如家 北京

如家 北京

七天连锁酒店,我想大家对这家酒店应该不陌生。就算你没在里面住过,你也可能在路上见过它的招牌,或者听过一些相关的新闻。而且和如家、汉庭、锦江之星等连锁酒店是同一类型。

在国内,这些酒店通常被认为是经济型酒店的代表,最大的卖点就是性价比。值得一提的是,虽然看起来它们几乎成为了一个城市的标配,但实际上它们的发展历史只有20多年,而现在这些酒店由于疫情的不断冲击,面临着更大的生存挑战。

经济型连锁酒店的概念起源于美国,以低价汽车旅馆为代表,在20世纪二三十年代开始萌芽,到50、60年代进入快速发展期。看过电影《绿皮书》的你可能还记得,在美国种族歧视还很严重的60年代,黑人钢琴家只能一路呆在南方相对破旧的汽车旅馆里。

但到了八九十年代,美国的经济型酒店连锁行业已经相当成熟,有了细分市场。甚至汽车旅馆也不再仅仅是那些价格低廉的旅馆,其中一些还提供可与星级酒店相媲美的服务。而国内最早的经济型连锁酒店“锦江之星”,它的模板就是从美国汽车旅馆创造出来的。这就要提到它的创始人徐祖荣,酒店管理出身。毕业后,他被分配到上海锦江宾馆工作。1994年,锦江饭店在旧金山开设分店,徐祖荣任总经理。正是这种在国外工作的经历使他接触到了汽车旅馆。1996年回国后,徐祖荣就想着开发这个酒店,对于中国来说还是一个新概念。

那个阶段国内酒店市场基本两极化,要么是为外宾服务的高端酒店,要么是可以住几十个晚上的旅社和小旅馆。便宜,条件确实不好,这也和国内旅游的发展历史有关。

由于政策的影响,国内旅游市场主要集中在两个方面:涉外交流和商务旅行。为了满足这些人的需求,国家建设了一些国际星级酒店,比如广州的东方宾馆,这是最早的五星级酒店之一。1980年,为了给外宾提供更多的娱乐,东方宾馆还开设了音乐茶座,无形中促成了国内流行音乐的诞生。

90年代以后,随着人民生活水平的提高,旅游市场进一步发展,更多的人有条件去旅游,一般的出差也更加频繁,但是配套的酒店设施却跟不上。徐祖荣看中了这个市场空白。就这样,在他的建议和带领下,第一家国资背景的锦江之星于1997年2月正式开业,初定价格158元一晚,主打经济、实用、方便、快捷。但由于国有资本的谨慎,锦江之星一开始的扩张速度并不快。到1998年底,只有五个分支机构。1999年才开始离开上海,在苏州开店。真正把经济型连锁酒店概念火起来的是如家。

如果说徐祖荣经营锦江之星,还是在体制内尝试探索,一步一步向国外学习,那么如家的成立则是借助互联网改造酒店业的开始,预示着一个新时代的到来。当然,这一切都是基于锦江之星的经历。正如儒家创始人戚迹所说,他是站在巨人晋江的肩膀上做到的。作为携程四大君子之一,戚迹在携程工作的时候发现很多网友留言,要么感叹星级酒店太贵,要么抱怨一些普通酒店太热订不到。有着丰富创业经验的戚迹预测,这背后会有一个巨大的市场。于是他和携程另外三个合伙人商量了一下,决定做酒店业务。

所以,如家一开始走的是轻资产、重品牌的发展模式,也就是和携程旗下一些三星级以下的酒店合作,通过上市的方式谈了20多家店。然而,这些酒店虽然打着如家的招牌,但设施水平和服务标准很难做到统一,利润也不如预期。如家的第一步是失败的。戚迹琢磨着如果这不起作用,就必须改变主意。

既然上市加盟这条路暂时走不通,那就先做直营店吧。为了快速进入市场,采取了最直接有效的方式,深入虎穴,刺探敌情。2001年,他几乎睡遍了锦江之星等上海及周边城市的所有酒店,并带着相机,偷偷拍下了这些酒店房间的陈设,还拿着尺子和笔记本,对所有的门窗进行了测量和记录。大概是水落石出之后,戚迹就去一一投资了。

几经碰壁后,BTG最终同意合作,将其四家建国饭店改造成如家快捷酒店,并于2002年开业。与大多数三星酒店相比,平均房价低10%至15%,但酒店基本服务有保障。再加上携程庞大的预订网络支持,如家在北京市场很受欢迎。

此外,除了BTG和携程这两大股东,如家还引入了IDG等三家风险投资机构,并在前期搭建了海外上市的投资架构。目的很明显。携程之后,他们也想把如家推向市场。从2001年的第一家店到2004年的50多家店,他们用了两年,而前身锦江之星用了五年。2006年,如家在美国。成为第一家在海外上市的中国酒店,让外界看到了经济型连锁酒店的潜力,市场蜂拥而至。在如家之后,出现了大量同类型的酒店。其中最值得关注的是汉庭和七天。

汉庭,以后再说。先看七天吧。在我看来,如家的迅速崛起无疑说明了连锁酒店成功必备的两大武器,一是雄厚的资本,二是互联网的运营,七天的出现进一步验证了这一点。

其创始人郑南雁在携程成立前7天也曾在携程工作。说起来,郑南雁加入携程是因为戚迹的盛情邀请。曾在广东省经贸委计算中心工作。工作两年后,他不愿意吃一碗饭,于是辞职下海成立了一家电脑软件公司,主要负责酒店管理软件的开发。其中一套名为Maxima的酒店管理系统后来成为华南第一品牌。

因此,当戚迹为携程寻找合适的人选以开拓华南市场时,郑南雁成为了推荐人。加入携程后,他从华南区总经理一路做到主管营销的副总裁。

2004年,郑南雁原本面临新一轮的推广,但当时他已经动了心要自立门户,尤其是依托携程平台。他看到了经济型酒店的新兴市场,并对此颇感兴趣。也是在那一年,他遇到了未能拿下乐百事的何伯权。从美国旅行回来的何伯权,已经成立了今天的投资,正在寻找合适的标的。他们一拍即合,谈得很愉快,基本达成了建立经济型酒店的共识。但正式合作还是在双方见面两个月后,何伯权承诺出资6000万。

获得投资的郑南雁离开携程,准备大干一场。朱昱,如锦江和如家,在过去创立了新的品牌。好处是可以直接借鉴甚至复制他们的经营理念。毕竟没有什么高壁垒。但如果你想成为第一,仅仅做一个模仿者和跟随者肯定是不够的。郑南雁对此心知肚明。所以从2005年第一家七天连锁酒店开业开始,他就开始实行一套以快为中心的打法。其实当时的七天真的是以黑马之势进入了整个酒店市场。

首先,在发展模式上,七天玩是多区域核心城市第一。与其他品牌连锁酒店不同的是,七天的大本营在广州,所以以广州和深圳为基地。在其他酒店还没有大规模扩张到岭南地区之前,先抢占市场,再逐步向西南和中部地区扩张地盘,最后北上。

在每个城市,10家店往往七天起步,高密度成名。其次,在销售模式上,七天主力会员直销。据说一向推崇品牌影响力的何伯权也曾建议郑南雁前期给予七天广告推广,但郑南雁坚持先占领市场,牢牢抓住会员的流量入口。为此,2006年底,为了摆脱对中介渠道的依赖,七天一度与携程划清界限。

事实证明这一步是对的,未来几年渠道对酒店的约束会加剧。七天时间,建立了以电商系统为支撑的会员制,进一步发展了会员制,培养了会员的消费习惯,以至于到2008年,其84%的收入来自老会员。但是打开市场最有效的方法就是价格战。早七天推出价格体系,会员首次入住77元,经济房137元,大床房157元,双床房177元。经济型酒店平均价格不高,但七天后可以扣除几十块钱的差价。关键在于它的成本更低。当时每间房七天的费用是52000元,而行业均价是62500元。就是在这样的情况下,它的毛利在前两三年达到了85%左右。我不得不说,郑南雁真的知道如何挖掘。

可能有些同学也有一个大概的认识,七天的房间面积相比其他经济型酒店要小一些,窗户要小一些,房间内的设施也要简单一些。大家都想睡觉,这在当时真的很管用。毕竟在2000年,大部分消费者对价格还是非常敏感的。

平心而论。很多酒店的运营理念,比如会员制模式,七天并不是第一家,但却是第一家利用互联网改善包装,从而实现后来者居上。一方面,郑南雁自己也做过酒店系统,多年的工作经验让他明白酒店自由行系统的重要性。所以,七天在创立之初就是制度第一。像如家等其他连锁品牌,也是2005年才开始建立客源体系,应该很多人都很了解。早期订房,要么要去前台碰碰运气,要么电话订房,各门店全国房间资源无法统一,单独订房特别麻烦。

另一方面,郑南雁也找到了许多IT专家来跨界经营酒店,这与其他酒店有很大不同。比如他的弟弟林跃洲负责IT系统开发,为七天后的大规模扩张奠定了基础。总而言之,七天各种风格的玩法激活了整个行业。迫于生存压力,其他品牌也不得不开始内卷化。事实上,自2006年如家上市以来,经济型连锁酒店市场就进入了群雄逐鹿的阶段。从最初大大小小的品牌数量,到迅速扩张到100家,再到近千家,只用了两三年的时间。

前面提到的诞生于同年七月的汉庭,实际上是在戚迹离家后成立的。关于这场世仇的过去,也有很多看法。总之,2004年,戚迹完成从0到1的积累后,董事会为了如家更好的发展,邀请了有零售连锁经营经验的职业经理人孙坚加入团队。

戚迹,一个新人空一个退役的人,只能带着两年的竞业禁止协议回归。当然,戚迹不是吃素的。2005年,随汉庭重返市场。但鉴于竞业禁止协议,汉庭一开始走的是中档酒店路线,定价在300元以上,侧重于商务而非经济。

但是这个价格对于当时的市场来说并不是很有竞争力。2007年,戚迹重返经济型酒店领域。此前以中档酒店为主的汉庭也全面转向经济型酒店。一直稳步前进的如家、7天、锦江之星一起分享市场。总而言之,那几年是各大经济型连锁酒店竞争最激烈的时期。抢地盘、抢市场甚至抢人才,各方争资本,谁能占得先机,谁就能拥有最全面的制度保障,提供更优质的统一福利服务。

这其中,我认为资本起着决定性的作用。毕竟我们可以互相借鉴连锁酒店的各种管理经验,哪怕是引以为傲的IT系统,我们也可以学习开发。唯一不同的是时间顺序。但是,要想在一个上市蓝海市场快速提升市场份额,就必须扩大规模,而且规模越大越好。这从这些品牌后期疯狂的追地,从直销到加盟就可以看出来。比如前七天,由于他们一开始的快速发挥,连续三年以300%的速度增长,随后获得了破纪录的9500万美元投资。2007年开始加盟模式,之后店铺规模突飞猛进。

如家因为是最早的上市公司,有雄厚的资本做后盾。除了入股公司,还收购了北斗星、莫泰等酒店。相对而言,虽然汉庭的扩张势头没有七天同期那么猛,但戚迹在小镇的实力不容小觑。回想起来,从世纪初到2010年,确实是经济型酒店发展的黄金十年。但是,这背后,我们不得不承认,有时代红利和人口红利带来的机遇。

自1999年第一个国庆黄金周以来,国内旅游市场进入快速发展阶段,巨大的市场需求倒逼酒店业发展。换句话说,如果不是今天的品牌,那个时代还会有其他品牌。但是,有一点是肯定的,那必然是对整个行业的一次创新性和破坏性的尝试。

就像戚迹和郑南雁一样,在这一领域占据决定性地位的人在某种程度上似乎具有颠覆性。两个人都不是酒店管理专业的,但是学的都是和计算机这个范畴相关的。在携程之前,我也有国企工作经验。不知道是不是某种注定的巧合。

既然是时代的红利,就会有过去的时候,而这其实也为酒店发展的辉煌时期埋下了伏笔。连锁酒店的业务比较特殊,靠的是地产。众所周知,在过去的十几二十年里,房价的上涨堪比火箭,这无疑影响了酒店业。酒店最大的成本之一就是租房的成本。一个数据对比:2002年,如家上海世纪公园店开业时,每天的租金只有每平米0.7元。但2005年汉庭新开门店时,上海的日租金普遍涨到了1.5元每平米,2006年涨到了两元每平米。这还是在整个酒店行业刚刚爆发的前期,更别说之后了。

另一方面,从2010年开始,中国逐渐进入新一轮消费升级时代。总之,大家口袋里都有钱,当初选择去经济型酒店,或许只是为了有个看起来还行,还能睡觉的地方,没有想过要求其他额外的服务。但是现在他们想要更大的房间,更舒适的床上用品,更全面的设施,各种关于经济型酒店的负面新闻也层出不穷,人们对此的好感度也在下降。这些酒店要想生存,就必须顺应消费升级的大趋势,走品牌升级之路。

在这种情况下,汉庭的先见之明优势就能显现出来。毕竟,戚迹早在2005年就看到了中档酒店市场的潜力,但当时条件并不成熟。2010年,全季第一家店在杭州开业,意味着再次聚焦中高端酒店。2012年,汉庭集团正式升级为朱华集团,成为业内首家集团化运作的企业,旗下包括汉庭、全季等子品牌。同样是7天,在2012年中概股私有化浪潮中,选择退市,成为民宿私有化第一股。

2013年,郑南雁、何伯权、凯雷投资、红杉资本共同成立了一个全新的铂金集团,7天就成为其全资子品牌。同期,铂涛还推出了莫砺锋酒店和哲飞酒店等中档酒店品牌。如家酒店早在2008年就推出了中档酒店品牌何仪。如果还有印象的话,可能还记得北京何仪事件后,如家精选、如家商旅等品牌相继推出,做细分市场。这里,从多品牌战略的角度来看,这种命名方式其实是一个非常错误的选择。

因为如家的形象已经深入人心。以家为名,人们很难联想到高端酒店,消费者也很难区分精选和商旅的区别。简单来说,打败资本的是更强大的资本。以前,在其他品牌都在争抢的时候,锦江之星似乎是隐形的。但晋江作为先行者,一直低调发展。时至今日,当潮水退去,其先发优势更加凸显。一方面,锦江部分自有,早期进入者往往获得极低的租金,即使到期后也有更强的议价能力。

另一方面,国有资本为晋江的发展提供了保障,也成为了最大的武器。2015年,锦江收购了七天连锁酒店母公司铂涛集团81%的股权。去年收购了铂涛剩余股份,7天时间,包括铂涛在内的其他酒店品牌成为锦江系。

另一方面,在中高端市场发展并不顺利的贾茹被老股东BTG接手,唯一坚挺的是朱华,早期是集团化运作。其实连锁酒店20多年的发展,是非常典型的伴随经济增长的发展。以前人们出行少,偶尔住酒店。

连锁酒店经济型酒店在较低价格的同时,带来尽可能标准化的房型和服务。旅游、出差、住酒店最大的需求是什么?第一是安全,第二是房间干净整洁,洗澡有热水,第三是服务到位。总而言之,省心,恰恰相反,房间的面积并没有那么重要,这也是为什么7天内减少面积也是成功的原因。

反正是临时住的地方,包括后来的连锁高端酒店,比如四季的房间其实都不大的原因。相比单体酒店,连锁酒店最大的优势就在于此。举个例子,就我个人而言,我一直被网上各种民宿的美照所吸引。被坑了几次,我坚定的只选择连锁酒店,至少可以保证最基本的住宿体验。事实上,虽然疫情对酒店业的打击很大,但连锁酒店的抗风险能力显然更胜一筹。

从连锁率来看,国内酒店的连锁率只有35%,与国外60%以上的连锁率还有很大差距。从品牌占有率来看,汉庭是经济型连锁酒店中最高的,但也只有5.81%。其次,如果是在更广泛的三四线城市居家,经济型酒店的连锁业务还是大有可为的。

一个直观的例子,去年排名第六的酒店集团是尚美生活集团,旗下拥有3979家酒店,是一家主营三四线城市的经济型连锁酒店。像晋江和朱华这样的行业领导者自然不会放过这个市场。集体化的发展在某种程度上代表了多条腿走路的策略。有消费需求的地方就会诞生市场,也许连锁酒店的新物种就会在这些市场中诞生。

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